人物头条 | 王传福坦承比亚迪渠道扩展太快等三大错误_香港保险理财投资网

　　1月10日，在北京媒体会，比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福坦言表示，比亚迪曾经出现了三方面的失误，包括渠道扩展太快、品牌关注不够以及对汽车品质的追求不够。他同时表示，比亚迪于过去三年的调整，正是着力于上述三方面的调整，目前调整已经完成。

　　比亚迪2003年进入汽车行业，在随后的几年时间内高速发展，销量年增长率在100%左右，并在2009年销量达到40万辆，成为中国车市第六名和自主品牌第一名。2010年初，比亚迪将当年目标定在了80万辆这个再翻一番的新高度。为此，比亚迪开始推行扩张性渠道战略，其经销商数量从2008年的600多家增至1200家左右，并在2008年分网销售改革的基础上，将原有的A1、A2两个销售网络扩至四个网络。

　　但是这样的快速扩张让经销商进入无序竞争，利润大幅下滑，并最终导致了2010年底的经销商退网风波，当年比亚迪也未完成其预计销售目标。2010年底开始，比亚迪进入新一轮的调整，在销售总经理夏治冰辞职之后，公司开始了大规模的减员，当年招聘的1700多名毕业生被劝退和分流，其中销售部门有900人之多。

　　随后的两年，比亚迪销量增速放缓，利润下滑。以2011年为例，公司前三季度实现净利润2088万元，同比大幅下降94.08%，其中，三季度实现净利润461万元，同比下滑94.04%，二季度则出现有史以来的首次亏损，亏损额为1077万元。

　　《中国企业家》曾于2010年第24期以王传福及比亚迪做了封面报道《比亚迪过坎》，2010年的坎，王传福及比亚迪一直过到了2013年，对于这一次的过坎，本刊记者马吉英根据王传福先的发言进行整理，为首次在网络全文发表。

全文如下：

　　2013年是比亚迪二次腾飞的第一年。有很多人在问，比亚迪经过三年调整，做了哪些工作？其实我们也不容易。比亚迪从2003年开始做汽车，2005年推出第一款车F3，差不多连续五年高速成长。2010年末，增长放缓，比亚迪进入三年调整，2012年是调整的收官之年。

　　调什么呢？解决问题。我们犯了很多错，有三大错误。

　　第一是渠道发展过多，扩张过快，太关注渠道的数量，忽略了渠道的质量。

　　第二是我们的品牌宣传做得很欠缺。比亚迪在做汽车之前是BtoB的企业，我们是卖电池、卖手机零部件的，给摩托罗拉和诺基亚做代工。我们只要拿到诺基亚的订单，这就是本事，这个生意很单纯。我们习惯于这种打法。2003年开始做汽车，我们稀里糊涂就成功了，但没有理解品牌的内涵。

　　第三就是在品质方面没有做好。以往做代工产品能做好，为什么汽车做不好？这是我们要反思的问题。

我们这个团队是个年轻的团队，我们要顺应市场的需要，不会有比市场更重要的。什么面子啊都可以甩掉。我们把IT领域里多年的经验、各种品质管理的方法工具都运用到汽车领域。只要我们敢正视问题，这些问题并不复杂。整个公司从上到下，从扫地的到总裁，每个人都有任务，定量地承担目标。我们要把目标分解下去，从厂长到车间的仓库保管员到清洁工，逐条逐条地去分解。

　　我们有18万员工，再大的压力，除上18万，就是很小的压力。再重的任务，一除，也能变成小任务。关键是能不能把巨大的压力，层层分解下去。

　　从结果上来看，我们2012年实施“四年十万公里”超长质保，这就是对品质真正的承诺，是信心。有些媒体好奇的话，可以问问我们的经销商他们售后的收入。坦率地说，如果2011年每个月售后收入是10万块钱的话，现在最多两万块钱。我们会真正做到两年平均故障小于1。这也是我们团队这三年在压力下交出的满意成绩。

　　如果很多媒体朋友问，你们怎么做到的。有的品牌是通过几十年甚至一百年才做到这个水平，为什么我们造车这么短的时间，就能做到？我们把巨大的压力分摊到18万员工身上，最后压力就变得很小。

　　品质是自主品牌的关键。大家知道，我们自主品牌不容易。全球很多市场都有一定的保护行为，唯独中国没有。所有的汽车品牌都来到中国，不仅如此，所有品牌把它们的主力部队都调到了中国。很多品牌的主要利润来源是中国，而且协同他们的中国伙伴一起参与竞争。大家的观念是买合资品牌有面子，自主品牌没面子。现实就是这样。像我们公务车的采购，一年才20万台。我们2012年初不是发布一个公务车采购的草稿，但实施起来很难。你抱怨，抱怨有什么用呢？抱怨能成功吗？只有低下头，继续坚持。

　　我们自主品牌并不抱怨，但我们要说出来，敢于承受压力，默默地去创新。过去确实我们做得不好，别人看不起我们，觉得我们的车掉架子品质不好。我们并不抱怨。我们也不苛求政府像韩国政府(保护韩国汽车工业)那样去保护我们。我们首先要学会坚强。不要气馁，不要抱怨，要坚强，要把自己的东西做好！过去我们的车没有做好，确实没有做好。我们的技术不够先进。

　　但这只是在汽车工业，其他行业并不是这样。我们的IT工业，全球70%的IT工业都是中国制造。你到美国商店去看，牙刷剃须刀睡衣电视电脑，都是中国制造。中国并不是产品不行，别的领域已经很强了。

　　中国在有些领域有保护，但我们汽车没有啊。所以我们要坚强，发愤。我们家电行业从全军覆没到把其他品牌全部赶走，不也做到了吗？所以我们要把品质做好，不能有任何妥协。我们当初给诺基亚供货的时候，打败了很多供应商，包括德国的日本的。因为我们不断改进，我们可以不睡觉啊，我星期一到星期天都在工作啊。我们受了多少的冷眼，多少的辱骂。我们有坚强的信念。

　　我们在网络上的错误，是因为高速成长。我们到2012年12月份，基本上合并成两个网，红网和蓝网。红网是原来的A1网，卖F3和速锐，A2A3A4网合并成蓝网。经销商数量也从1200家降到了800家。

　　数量减少的同时，关键是把投资者的信心恢复起来。以前我们是无序在扩张，现在我们给了投资者一个定心丸——这个区域只要是你做，这个地方就是你的。如果量大了需要建第二个店，我首先会问你，你投不投资，你投资你优先。除非你不投。这样从根本上解决投资者的信心问题，投资者敢做你的品牌了。我们的品牌有一个很重要的窗口就是经销商啊。

　　第三是我们品牌的建设。现在我们有很多制度来保证媒体的沟通，首先要打开门，让大家知道比亚迪怎么干的。我本人实际上不太善于和大家交流，按照我的兴趣，我是更愿意待在实验室跟我们的工程师讨论技术方案，讨论技术开发的难度，这是我的兴趣。但是大势所趋，我必须要把问题解决掉。我现在也慢慢习惯和大家做一些交流，让大家知道自主品牌在中国的难处。这也不是抱怨，是让大家知道我们内心深处的想法，但我们并不怕，我们在坚持，我们有信念。

　　过去三年，除了调整，我们还在电动车领域积极探索和追求。我们不是在做单纯的产品，我们还在一些不该我们做的领域积极探讨，比如基础设施的问题，商业模式的问题。

　　原来制约我们的是基础设施，我们也在想怎么让基础设施不再成为我们的障碍。我们不能调动社会资源，但能调动我们的工程师资源，让我们的技术来颠覆一些障碍。我们不用直流充电，我们用交流充电，我们把巨大的充电站投资变成零。第二，我们改变充电标准，你们家的空调要搞个充电标准吗？不需要的。就是交流电嘛。因此你买电动车就像买空调一样，这样问题不就解决了吗？

　　此外，我们还把电动车变成储能电站。像炒股票一样，你晚上3毛钱一度的时候充电，白天9毛钱一度的时候出货。一度电赚6毛钱。这并不遥远。你赚了钱，电网也高兴，你帮它移峰填谷，你赚它的钱它也笑死了，它也要感谢你的。这就是智能电网。

　　实际上最密的网不是互联网，是电网。电动车一天真正在路上跑的只有两个小时，其他22个小时在家里趴着。这22个小时只要它连上电网，它就是在“炒股票”。这我们把基础设施的障碍拿掉以后，我们又能带来智能电网的建设。这就是我们用技术创造的。

　　在商业模式方面，电动车卖不动的一个原因是太贵，那我们就要想办法，因为我们要坚强，要有信念。电动车光靠政府采购和有社会责任的人去买，这个数量是不够的。老百姓需要算经济账。我们就想啊想啊，于是我们找到了公交这个领域。比如在深圳，电动出租车两毛钱一公里，传统出租车是八毛钱一公里，两毛钱就可以革八毛钱的命了。就好比奇瑞造一辆车两万块钱，比亚迪造一辆车八万，这两者是不能和平共处的，要么比亚迪死掉，要么就要找到一种解决办法。现在我们在深圳已经有800辆出租车，占深圳出租车市场的7-8%，那另外90%多就没法干了。在电动大巴领域也是一样的道理。

　　我们把公共交通优先发展，因为政府对公共交通有很大话语权，有固定区域，对基础设施问题的解决有好处，私家车也可以协同去发展。

　　我们在电动车领域也是一样，要坚强，有信念。当然第一步很困难，但总要有人走。我们有很多压力很多困难，但我们也看到了曙光。

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